阿米巴類似企業(yè)管理模式股權(quán)系統(tǒng)。也正因?yàn)槿绱?，京瓷的阿米巴運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有將阿米巴的績(jī)效與員工的貨幣報(bào)酬掛鉤，01會(huì)計(jì)科目阿米巴會(huì)計(jì)科目，即與此相關(guān)的人員、資金、設(shè)備、場(chǎng)所、利息、稅金阿米巴經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)計(jì)入阿米巴的總成本因?yàn)榘烷L(zhǎng)是老板！阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是各阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的模式。

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性是企業(yè)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。無(wú)論操作員如何努力，他所能做的總是有限的。想要公司發(fā)展，需要志同道合的員工一起努力。員工有主人翁意識(shí)，像自己的公司一樣努力工作，企業(yè)才能發(fā)展壯大。這就是企業(yè)管理的起源。阿米巴運(yùn)營(yíng)的第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全員聯(lián)合運(yùn)營(yíng):全員參與基層制度建設(shè)，全員參與基層管理，全員參與透明核算，全員參與虛擬股權(quán)分配，全員參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)家如何把企業(yè)做大做強(qiáng)，發(fā)展壯大？我們必須思考企業(yè)管理的起源，其中一個(gè)關(guān)鍵就是把員工當(dāng)成商業(yè)伙伴。這樣員工才會(huì)認(rèn)真用心的去聽* *的話。敞開心扉，建立心與心的關(guān)系，這是點(diǎn)燃員工熱情的第一步。比如阿米巴在一些企業(yè)實(shí)施后，最大的變化就是在全職經(jīng)營(yíng)的模式下，員工積極建言獻(xiàn)策，主動(dòng)承擔(dān)工作以外的事情，以主人翁的態(tài)度對(duì)待企業(yè)。

建議你看相關(guān)的書，不太好描述。書里會(huì)詳細(xì)寫的。01會(huì)計(jì)科目阿米巴會(huì)計(jì)科目，即與此相關(guān)的人員、資金、設(shè)備、場(chǎng)所、利息、稅金阿米巴經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)計(jì)入阿米巴的總成本因?yàn)榘烷L(zhǎng)是老板！阿米巴企業(yè)會(huì)計(jì)需要重組為兩類:日常費(fèi)用和分?jǐn)傎M(fèi)用。日常費(fèi)用是阿米巴組織產(chǎn)生的日常費(fèi)用，可以即時(shí)記錄在阿米巴組織中。這筆費(fèi)用在數(shù)量和時(shí)間上應(yīng)該有一定的要求。如果時(shí)間跨度大或者金額過(guò)高，會(huì)通過(guò)分享的方式記錄下來(lái)。

02成本分?jǐn)偣渤杀痉謹(jǐn)偸侵冈诎⒚装椭g分?jǐn)偣餐杀?，以方便科學(xué)計(jì)算生產(chǎn)成本。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是各阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的模式。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要將公共費(fèi)用分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)阿米巴，不能明確歸屬、難以直接計(jì)量、對(duì)經(jīng)營(yíng)成果影響較大和阿米巴確實(shí)從中受益的公共費(fèi)用，按照一定的規(guī)則由多個(gè)受益人阿米巴分?jǐn)偂?/p>3、 阿米巴類似的企業(yè)管理模式

股權(quán) system。阿米巴是把公司分成幾個(gè)小組織進(jìn)行管理的一種方式，股權(quán)也是把公司的股權(quán)分發(fā)給部分員工進(jìn)行管理的一種方式，所以類似于阿米巴管理模式。阿米巴是一種管理模式，是以領(lǐng)導(dǎo)者為核心制定計(jì)劃，然后完成目標(biāo)的一種方式。

轉(zhuǎn)載以下信息供參考阿米巴運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的盈利管理手段，而是全員參與的運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)然，僅僅通過(guò)單位時(shí)間核算來(lái)衡量現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效是不可能實(shí)現(xiàn)參與式管理的。參與式管理的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，主要包括以下五點(diǎn):實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的首要條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，要有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的態(tài)度。作為員工，我們要有這樣的信念，我們的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至我們自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)全員參與管理。

沒(méi)有這個(gè)條件，就無(wú)法向員工透露一些重要的商業(yè)信息。在總是擔(dān)心企業(yè)信息泄露的偏執(zhí)狀態(tài)下，是不可能實(shí)現(xiàn)全員參與管理的。員工不是簡(jiǎn)單的使用工具，而是商業(yè)社會(huì)的一員，領(lǐng)導(dǎo)者必須有這樣的姿態(tài)。也正因?yàn)槿绱?，京瓷的阿米巴運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有將阿米巴的績(jī)效與員工的貨幣報(bào)酬掛鉤。實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)條件阿米巴 mode 阿米巴業(yè)務(wù)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性。

稻盛和夫(kazuo inamori)是日本一位成功的企業(yè)家，他創(chuàng)造了許多傳奇公司。比如京瓷幾十年來(lái)一直保持10%以上的利潤(rùn)率，僅用了10個(gè)月就拯救了瀕臨破產(chǎn)的上市公司日本航空。軟銀等很多著名公司都向稻盛和夫請(qǐng)教過(guò)經(jīng)營(yíng)策略。他有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)？首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的是人心。企業(yè)是由人組成的，人團(tuán)結(jié)了，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。

阿米巴商業(yè)的三個(gè)目的:雖然制造業(yè)的人都意識(shí)到了削減成本的必要性，但他們并不在乎增加銷售額，也不覺(jué)得自己有責(zé)任。在費(fèi)用或成本上，他們基本不會(huì)因?yàn)榇蠊镜摹敖y(tǒng)一核算”問(wèn)題而感受到削減成本的壓力，阿米巴的做法是把整個(gè)企業(yè)分成幾個(gè)小單元，讓這些小單元進(jìn)行公司內(nèi)部交易。比如在原材料、成型、燒制、加工等過(guò)程中，按照制造流程，如果原材料部門把原材料賣給成型部門，那么原材料部門產(chǎn)生“銷售”，成型部門產(chǎn)生“采購(gòu)”。