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時(shí)代華納為什么并購(gòu)，時(shí)代華納的并購(gòu)案

來(lái)源：整理 時(shí)間：2023-05-03 16:16:31 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，時(shí)代華納的并購(gòu)案

2009年11月17日，時(shí)代華納宣布，公司將剝離其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)美國(guó)在線公司（AOL），于12月9日成為獨(dú)立的公司。 2014年2月13日，美國(guó)最大的有線電視公司康卡斯特宣布收購(gòu)該市場(chǎng)第二大公司即時(shí)代華納子公司時(shí)代華納有線，前者將接管時(shí)代華納有線約1100萬(wàn)用戶，進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)地位。這筆交易也意味著過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間受關(guān)注的時(shí)代華納在線出售傳聞劃上了句號(hào)，康卡斯特最終擊敗了另一家競(jìng)標(biāo)的有線電視運(yùn)營(yíng)商Charter。 2014年7月17日，默多克媒體帝國(guó)旗下的21世紀(jì)?？怂构?，擬報(bào)價(jià)800億美元希望收購(gòu)傳媒巨頭時(shí)代華納集團(tuán)。但兩家公司16日分別發(fā)表聲明證實(shí)，時(shí)代華納拒絕了21世紀(jì)?？怂构镜摹蚌L吞”計(jì)劃。

時(shí)代華納的并購(gòu)案

2，華研和華納的簡(jiǎn)介

說(shuō)的好
20世紀(jì)全球五大唱片集團(tuán)之一，隸屬于擁有好萊塢華納兄弟(Warner Brother)影片公司，時(shí)代雜志，財(cái)富雜志、CNN有線電視新聞網(wǎng)等傳媒巨子的時(shí)代華納(Time Warner)集團(tuán)Warner Bros公司1930年因收購(gòu)了Brunswick唱片公司而順利進(jìn)軍唱片業(yè).隨后又分別于 1968年和1970年兼并了Atlantic(大西洋)和Elektra Nonesuch兩家唱片公司,并成立了華納唱片集團(tuán)(簡(jiǎn)稱WEA)。近年來(lái)， Wea先后將法國(guó)Erato公司，德國(guó)Teldec公司，芬蘭Finlandia公司收歸帳下。2000年隨時(shí)代華納被美國(guó)在線(AOL)出資1600億美元合并，并隨即又出資200億美元與英國(guó)EMI唱片公司合并，組成了全世界規(guī)模最大的唱片集團(tuán)。 華研國(guó)際唱片公司是臺(tái)灣的小公司，由于害怕被排擠（例如：福茂就有被排擠），找來(lái)了EMI百代唱片合作，歌手制作專輯以及版權(quán)都是屬于華研的，可是發(fā)行以及企宣都是交由EMI的，所以華研的歌手也是屬于EMI旗下的。但是臺(tái)灣及香港的專輯引進(jìn)內(nèi)地則要依靠一家內(nèi)地的公司-步升音樂(lè)，而步升同華研一樣，是在內(nèi)地和EMI合作的公司，因?yàn)镋MI是國(guó)際5大唱片之一，而步升和華研只是各地屬于EMI旗下的小公司而已，所以必須合作，才能提高自己的地位，不被排擠，而且最重要的一點(diǎn)，可以更大限度的使用國(guó)際的音樂(lè)資源。。

華研和華納的簡(jiǎn)介

3，時(shí)代華納的CEO是誰(shuí)

時(shí)代華納現(xiàn)任CEO是"Jeff Bewkes"(杰夫·比克斯)。華納兄弟影業(yè)公司(Warner Bros.)1923年4月由華納4兄弟創(chuàng)建，后來(lái)被時(shí)代公司收購(gòu)。時(shí)代還并購(gòu)了AOL美國(guó)在線這個(gè)美國(guó)最大的ISP（互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商）和“新線影業(yè)”，曾經(jīng)使用過(guò)“AOL時(shí)代華納”這一名字，后來(lái)改為“時(shí)代華納”。時(shí)代華納作為一個(gè)巨大的傳媒集團(tuán)，擁有以下的旗下品牌： CNN：有線電視新聞?lì)l道 HBO、Cinemax、特納經(jīng)典電影：有線電視電影頻道 TBS Superstation、TNT、The WB、Cartoon Network：有線電視娛樂(lè)頻道 CompuServe：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商 網(wǎng)景公司：入門網(wǎng)站與瀏覽器制造商 ICQ、AIM：即時(shí)信息軟件 Mapquest：互聯(lián)網(wǎng)地圖與指南網(wǎng)站 時(shí)代華納有線電視：有線電視公司 時(shí)代周刊：新聞周刊 人物雜志：名人周刊 Sports Illustrated：體育雜志 MAD magazine：幽默雜志 財(cái)富、Money Magazine：財(cái)經(jīng)與投資雜志 華納兄弟影片：電影公司 新線影片：電影公司 亞特蘭大勇士隊(duì)：美國(guó)職棒大聯(lián)盟棒球隊(duì) DC Comics：漫畫(huà)公司
時(shí)代華納現(xiàn)任CEO是"Jeff Bewkes"(杰夫·比克斯)。時(shí)代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個(gè)大學(xué)生Henry Luce和Briton H ad den.最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報(bào)道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對(duì)整個(gè)20世紀(jì)新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動(dòng)作用。 華納兄弟公司同樣建于1923年，1927年因制作第一部長(zhǎng)篇有聲電影《爵士歌手》而名勝大噪。華納公司的其 它經(jīng)典影片還包括《卡薩布蘭卡》（1942年）和《無(wú)故反叛》（1957年）。 　　Turner廣播公司（TBS）則比前兩家創(chuàng)辦得晚的多。該公司1980年開(kāi)辦24小時(shí)播出的優(yōu)先新聞網(wǎng) CN N，從而使電視新聞發(fā)生了極大的改變。 　　從50年代開(kāi)始，時(shí)代公司向廣播電視和有線電視網(wǎng)HBO和Cinemax公司投資，從而將自己向其他領(lǐng)域拓展 .1973年這家野心勃勃的出版界巨子甚至購(gòu)下木材生產(chǎn)商Temple公司，準(zhǔn)備向造紙業(yè)進(jìn)軍，十年之后這項(xiàng)計(jì)劃終于 難逃厄運(yùn)。 　　1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂(lè)和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時(shí)代公 司以140億美元收購(gòu)，最終形成時(shí)代華納公司。 　　6年之后，Ted Turner同意以76億美元的價(jià)格售出TBS，TBS正式加入時(shí)代華納的大家庭，從而使 時(shí)代華納成為世界上最大的傳媒公司。 　　隨著Internet和“新媒體”技術(shù)的巨大沖擊，這個(gè)世界上最大的傳媒公司正被新的趨勢(shì)締造者美國(guó)在線吞并?！　r(shí)代華納在紐約證券交易所的交易代號(hào)是TWX。公司的市值截止到2003年2月中是490億美元，當(dāng)時(shí)每股價(jià)格大約為11.07美元。2000年1月美國(guó)在線與時(shí)代華納宣布合并之前兩家公司的總市值為2800億美元。 　　2002年末時(shí)代華納宣布公司虧損將近1000億美元。
理查德·帕森斯現(xiàn)任首席執(zhí)行官理查德·帕森斯兼任公司董事長(zhǎng)。再看看別人怎么說(shuō)的。
理查德·帕森斯現(xiàn)任首席執(zhí)行官理查德·帕森斯兼任公司董事長(zhǎng)。
默多克魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）（1931年3月11日—），世界報(bào)業(yè)大亨，美國(guó)著名的新聞和媒體經(jīng)營(yíng)者，出生于澳大利亞墨爾本以南30英里的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，畢業(yè)于牛津大學(xué)伍斯特學(xué)院。他是全球龐大傳媒帝國(guó)新聞集團(tuán)的主要股東，董事長(zhǎng)兼行政總裁。以股票市值來(lái)計(jì)算，新聞集團(tuán)已是世界上最大的跨國(guó)媒體集團(tuán)亦稱為“默多克的傳媒帝國(guó)”。默多克報(bào)業(yè)集團(tuán)的投資極為廣泛。除出版業(yè)外，從宣傳媒介到電視臺(tái)到石油鉆探、牧羊業(yè)等都涉足。早在70年代，在國(guó)內(nèi)已擁有悉尼電視第十臺(tái)、墨爾本電視第十臺(tái)和安塞航空公司50%的股權(quán)，并經(jīng)營(yíng)歡樂(lè)唱片公司和圖書(shū)公司等。短短的三四十年間將其發(fā)展為跨越歐、美、亞、澳幾大洲，涉足廣播、影視、報(bào)業(yè)諸領(lǐng)域的傳播媒介帝國(guó)。在他的麾下，既有久負(fù)盛名的英國(guó)《泰晤士報(bào)》，也有美國(guó)電影界的大腕級(jí)電影公司——20 世紀(jì)福克斯公司。2014年1月2日，傳媒大亨默多克的21世紀(jì)?？怂钩鍪哿怂钟兄形碾娨暪拘强諅髅绞Ｏ碌?7%股權(quán)。為了在當(dāng)今的媒體市場(chǎng)中更好地生存，歷史長(zhǎng)達(dá)127年的《美國(guó)國(guó)家地理》雜志近日被21世紀(jì)?？怂构臼召?gòu)，脫去非盈利性質(zhì)的外衣，迎來(lái)新老板默多克?！皣?guó)家地理”旗下雜志、網(wǎng)站等一系列媒體資產(chǎn)均將轉(zhuǎn)移到一個(gè)新公司旗下，21世紀(jì)福克斯將擁有該公司73%股份，老東家、非盈利性質(zhì)的國(guó)家地理學(xué)會(huì)擁有27%股份。

時(shí)代華納的CEO是誰(shuí)

4，時(shí)代華納為什么和美國(guó)在線合并最后為什么又解體了 希望多給幾個(gè)

您好早期的并購(gòu)，無(wú)論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合并曾被看作是傳統(tǒng)媒體與新媒體的天作之合。時(shí)代華納希望借助美國(guó)在線的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍新媒體市場(chǎng)，而美國(guó)在線則需要時(shí)代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，這是當(dāng)時(shí)兩者聯(lián)姻的出發(fā)點(diǎn)。后來(lái)，據(jù)估算，美國(guó)在線的市值已經(jīng)從頂峰的1630億美元滑落至現(xiàn)在的不足30億美元，而曾經(jīng)無(wú)比龐大的時(shí)代華納也同樣遭遇諸多問(wèn)題。曾經(jīng)被譽(yù)為媒介融合典范的美國(guó)在線時(shí)代華納合并之所以走向解體，是多種因素共同激蕩的結(jié)果，大致可分為內(nèi)因、外因和直接原因。內(nèi)因是兩家公司始終無(wú)法整合，非但沒(méi)有形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，相反各自的優(yōu)勢(shì)都在互相抵消。這主要體現(xiàn)為以下三個(gè)方面：業(yè)務(wù)資源整合不力。由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國(guó)在線難以消化時(shí)代華納龐大的內(nèi)容資源。時(shí)代華納的內(nèi)容沒(méi)有通過(guò)美國(guó)在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費(fèi)者，并建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的新盈利模式，對(duì)各自原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成了一種路徑依賴。上世紀(jì)90年代末的網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂，加上寬帶互聯(lián)網(wǎng)對(duì)撥號(hào)上網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊，自美國(guó)在線時(shí)代華納合并以來(lái)，美國(guó)在線廣告營(yíng)收一直不理想，而時(shí)代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團(tuán)公司本來(lái)想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，計(jì)劃將雜志、書(shū)籍、有線服務(wù)、動(dòng)畫(huà)等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式很好地結(jié)合起來(lái)。但實(shí)際操作起來(lái)，美國(guó)在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具。經(jīng)營(yíng)策略整合不力?！熬W(wǎng)絡(luò)+內(nèi)容”服務(wù)模式的技術(shù)基石不是美國(guó)在線擅長(zhǎng)的窄帶撥號(hào)接入而是寬帶服務(wù)，公司曾為投資者畫(huà)出高速互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)圖，然而卻遲遲不能付諸實(shí)施。窄帶服務(wù)收費(fèi)23.90美元/月, 上網(wǎng)速度每秒56K，寬帶服務(wù)收費(fèi)45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 撥號(hào)無(wú)法與寬帶競(jìng)爭(zhēng)。但美國(guó)在線害怕寬帶對(duì)撥號(hào)帶來(lái)大面積影響，進(jìn)入寬帶市場(chǎng)時(shí)遲疑不決，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢(shì)減緩的情況下，新老客戶被寬帶網(wǎng)或撥號(hào)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引走，最基本的業(yè)務(wù)受到很大沖擊。到2002年，美國(guó)在線雖然還是撥號(hào)連接領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的老大，但寬帶時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。由于有線電視和本地電話公司是寬帶連接的主要提供商，而以撥號(hào)連接見(jiàn)長(zhǎng)的美國(guó)在線基本無(wú)法進(jìn)行客戶升級(jí)，反而是時(shí)代華納有線電視網(wǎng)擁有的1300萬(wàn)用戶資源為美國(guó)在線向?qū)拵нB接的轉(zhuǎn)型提供了空前的資源，這讓時(shí)代華納耿耿于懷。企業(yè)文化整合不力。時(shí)代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中，積累了深厚的文化底蘊(yùn)，并有準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力，善于從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，不斷推出新產(chǎn)品。美國(guó)在線則是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場(chǎng)為首要目標(biāo)，操作靈活，決策迅速。合并后，集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。市場(chǎng)研究公司Gartner分析師雷巴爾德斯回憶，合并之后，時(shí)代華納和美國(guó)在線雙方的管理層一直都爭(zhēng)執(zhí)得很厲害，兩種完全不同的商業(yè)模式幾乎從來(lái)沒(méi)有很好地合作過(guò)?！叭A納就像一批老派的西裝筆挺的人，跟習(xí)慣穿牛仔褲工作的技術(shù)人員是很難相處的”。外因源于以Web2.0為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)媒體模式的出現(xiàn)，內(nèi)容生產(chǎn)不再局限于組織化形式，內(nèi)容來(lái)源也不再依賴于傳統(tǒng)媒體。美國(guó)在線與時(shí)代華納剛合并的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)尚欠發(fā)達(dá)，人們能夠獲得信息的渠道也大多來(lái)自于傳統(tǒng)媒體。就理念而言，傳統(tǒng)媒體僅僅將互聯(lián)網(wǎng)作為其自身內(nèi)容的“再轉(zhuǎn)載媒體”?；ヂ?lián)網(wǎng)也正好將傳統(tǒng)媒體內(nèi)容作為其帶動(dòng)流量的重要手段。美國(guó)在線首席執(zhí)行官凱斯曾在合并之初雄心勃勃地表示：“我們將徹底改變媒體和互聯(lián)網(wǎng)世界的面貌?！钡嬲淖兓ヂ?lián)網(wǎng)和媒體世界面貌的卻是谷歌這一當(dāng)時(shí)不起眼的小公司。搜索引擎曾被認(rèn)為毫無(wú)商業(yè)價(jià)值可言，然而谷歌卻憑此項(xiàng)服務(wù)逐漸發(fā)展壯大。谷歌自身不生產(chǎn)任何內(nèi)容，不干涉媒體公司的內(nèi)容編輯，不分享媒體公司的廣告收益。但是，谷歌卻能夠從其提供的后臺(tái)服務(wù)中，研究用戶訪問(wèn)的行為，優(yōu)化自己的網(wǎng)站，提升用戶的訪問(wèn)體驗(yàn)，進(jìn)而提升廣告收益，形成了自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的控制力。交互式服務(wù)、增值服務(wù)已經(jīng)成為目前互聯(lián)網(wǎng)盈利的主流模式。正如觀察人士指出，美國(guó)在線是撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的巨人，但現(xiàn)在已經(jīng)成了步履蹣跚、需要攙扶的老人。不能不提的還有投資者的壓力，這是時(shí)代華納剝離美國(guó)在線的直接原因。華爾街投資者對(duì)多元化媒體集團(tuán)能否成功發(fā)揮多樣化資產(chǎn)組合所帶來(lái)的“協(xié)作優(yōu)勢(shì)”已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑，因?yàn)橥顿Y者很難弄清楚這些跨行業(yè)的大規(guī)模媒體集團(tuán)內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系，更不用說(shuō)對(duì)其中的投資風(fēng)險(xiǎn)做出準(zhǔn)確評(píng)估了。而分拆后，時(shí)代華納方面稱，公司將增加公司的股票分紅或者采取其他措施返還一些儲(chǔ)備金給投資者。對(duì)于時(shí)代華納而言，美國(guó)在線被剝離后，它似乎終于解脫了?！胺植鹗菚r(shí)代華納重組計(jì)劃中的一項(xiàng)關(guān)鍵性舉措。這將使兩家公司在運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略層面上獲得更大的靈活性，對(duì)于時(shí)代華納和美國(guó)在線而言，都是最理想的結(jié)果。”
早期的并購(gòu)，無(wú)論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合并曾被看作是傳統(tǒng)媒體與新媒體的天作之合。時(shí)代華納希望借助美國(guó)在線的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍新媒體市場(chǎng)，而美國(guó)在線則需要時(shí)代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，這是當(dāng)時(shí)兩者聯(lián)姻的出發(fā)點(diǎn)。后來(lái)，據(jù)估算，美國(guó)在線的市值已經(jīng)從頂峰的1630億美元滑落至現(xiàn)在的不足30億美元，而曾經(jīng)無(wú)比龐大的時(shí)代華納也同樣遭遇諸多問(wèn)題。曾經(jīng)被譽(yù)為媒介融合典范的美國(guó)在線時(shí)代華納合并之所以走向解體，是多種因素共同激蕩的結(jié)果，大致可分為內(nèi)因、外因和直接原因。內(nèi)因是兩家公司始終無(wú)法整合，非但沒(méi)有形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，相反各自的優(yōu)勢(shì)都在互相抵消。這主要體現(xiàn)為以下三個(gè)方面：業(yè)務(wù)資源整合不力。由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國(guó)在線難以消化時(shí)代華納龐大的內(nèi)容資源。時(shí)代華納的內(nèi)容沒(méi)有通過(guò)美國(guó)在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費(fèi)者，并建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的新盈利模式，對(duì)各自原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成了一種路徑依賴。上世紀(jì)90年代末的網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂，加上寬帶互聯(lián)網(wǎng)對(duì)撥號(hào)上網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊，自美國(guó)在線時(shí)代華納合并以來(lái)，美國(guó)在線廣告營(yíng)收一直不理想，而時(shí)代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團(tuán)公司本來(lái)想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，計(jì)劃將雜志、書(shū)籍、有線服務(wù)、動(dòng)畫(huà)等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式很好地結(jié)合起來(lái)。但實(shí)際操作起來(lái)，美國(guó)在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具。經(jīng)營(yíng)策略整合不力。“網(wǎng)絡(luò)+內(nèi)容”服務(wù)模式的技術(shù)基石不是美國(guó)在線擅長(zhǎng)的窄帶撥號(hào)接入而是寬帶服務(wù)，公司曾為投資者畫(huà)出高速互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)圖，然而卻遲遲不能付諸實(shí)施。窄帶服務(wù)收費(fèi)23.90美元/月, 上網(wǎng)速度每秒56K，寬帶服務(wù)收費(fèi)45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 撥號(hào)無(wú)法與寬帶競(jìng)爭(zhēng)。但美國(guó)在線害怕寬帶對(duì)撥號(hào)帶來(lái)大面積影響，進(jìn)入寬帶市場(chǎng)時(shí)遲疑不決，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢(shì)減緩的情況下，新老客戶被寬帶網(wǎng)或撥號(hào)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引走，最基本的業(yè)務(wù)受到很大沖擊。到2002年，美國(guó)在線雖然還是撥號(hào)連接領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的老大，但寬帶時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。由于有線電視和本地電話公司是寬帶連接的主要提供商，而以撥號(hào)連接見(jiàn)長(zhǎng)的美國(guó)在線基本無(wú)法進(jìn)行客戶升級(jí)，反而是時(shí)代華納有線電視網(wǎng)擁有的1300萬(wàn)用戶資源為美國(guó)在線向?qū)拵нB接的轉(zhuǎn)型提供了空前的資源，這讓時(shí)代華納耿耿于懷。企業(yè)文化整合不力。時(shí)代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中，積累了深厚的文化底蘊(yùn)，并有準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力，善于從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，不斷推出新產(chǎn)品。
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