城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位，主要有兩個(gè)目的:建立現(xiàn)代銀行，使城市商業(yè)銀行更加社會(huì)化、公共化，成為真正的市場(chǎng)商業(yè)銀行。設(shè)市條件商業(yè)銀行/法律規(guī)定商業(yè)銀行，請(qǐng)看一下細(xì)節(jié)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷策略國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷策略開發(fā)高質(zhì)量的金融產(chǎn)品是商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中取得有利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

[摘要]核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是中國(guó)應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)的重要武器。本文首先分析了商業(yè)銀行的屬性，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論構(gòu)建了商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力要素模型，最后對(duì)要素進(jìn)行了進(jìn)一步分析。[關(guān)鍵詞]核心競(jìng)爭(zhēng)力；商業(yè)銀行;隨著中國(guó)加入WTO以及隨之而來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國(guó)商業(yè)銀行在客戶市場(chǎng)、人力資本、資產(chǎn)規(guī)模、科技水平等方面面臨著國(guó)內(nèi)同行和外資銀行的威脅和挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，讓中國(guó)商業(yè)銀行立于不敗之地？

發(fā)展趨勢(shì)展望在信息技術(shù)快速發(fā)展和國(guó)際金融自由化浪潮的推動(dòng)下，銀行業(yè)正朝著以金融品牌為主導(dǎo)、以綜合服務(wù)為內(nèi)涵、以互聯(lián)網(wǎng)為支撐、以物理網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的綜合化、全球化、電子化、集團(tuán)化、虛擬化的全方位服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展。同時(shí)也面臨著現(xiàn)代信息技術(shù)、客戶需求多樣化、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、管理效率、人力資源等諸多挑戰(zhàn)。中國(guó)的商業(yè)銀行必須放眼全球，認(rèn)清未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，梳理進(jìn)一步深化改革、謀求更大發(fā)展的思路:一是重組中國(guó)的商業(yè)銀行體系，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的均衡發(fā)展。

1和商業(yè)銀行的目標(biāo)市場(chǎng)策略。首先，商業(yè)銀行要改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)、規(guī)模過(guò)大、戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)、力量分散的局面，確立以“市”為目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，堅(jiān)持規(guī)模適度的原則，改變求大求廣的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，走以市分公司為龍頭、縣市分公司為支撐的內(nèi)涵式發(fā)展道路，有效集中經(jīng)營(yíng)需求。

在縣市支行收縮頭寸，走一條減貸、減人、增存的發(fā)展道路。同時(shí)，通過(guò)市縣之間的跨城市溝通，解決城市辦事處人員相對(duì)不足的問(wèn)題，發(fā)揮銀行的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。二、商業(yè)銀行的市場(chǎng)細(xì)分策略。商業(yè)銀行應(yīng)堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷策略，提升城市金融細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)不同層次金融消費(fèi)者的需求進(jìn)行合理的市場(chǎng)細(xì)分。首先是社會(huì)階層的細(xì)分。

隨著中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行完成股份制改革并成功上市，公司治理不斷完善。但由于風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力越來(lái)越大，內(nèi)部審計(jì)在公司治理和風(fēng)險(xiǎn)防控中的作用越來(lái)越突出，大力提升內(nèi)部審計(jì)的層次和水平成為新形勢(shì)下的必然要求商業(yè)銀行公司治理。一、內(nèi)部審計(jì)與商業(yè)銀行公司治理的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)是一系列契約的集合，其中最重要的是財(cái)產(chǎn)所有者(委托人)與管理者(代理人)之間的委托代理關(guān)系。

建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是在商業(yè)銀行內(nèi)部形成一個(gè)制衡的組織框架。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層相互配合、相互制衡，解決國(guó)有商業(yè)銀行所有者缺位和“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。中國(guó)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行公司治理是否真的能達(dá)到西方先進(jìn)商業(yè)銀行公司治理水平既“相似”又“精神”，還有很多工作要做。

商業(yè)銀行中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析[摘要]隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將業(yè)務(wù)重心向中小企業(yè)轉(zhuǎn)移，中小企業(yè)對(duì)銀行價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)與日俱增，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)不再僅僅是a 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，而逐漸成為a /。本文對(duì)當(dāng)前商業(yè)銀行中小企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和策略做了大量的研究和思考，從明確定位、突出重點(diǎn)、強(qiáng)化激勵(lì)、渠道建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)等方面提出了加快中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策，以促進(jìn)該行中小企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷策略開發(fā)高質(zhì)量的金融產(chǎn)品是商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。高質(zhì)量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上。那么，在中國(guó)如何進(jìn)行服務(wù)營(yíng)銷商業(yè)銀行？一、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷現(xiàn)狀1。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷特色。商業(yè)銀行的服務(wù)營(yíng)銷是指銀行根據(jù)客戶的需求，開發(fā)和推出相應(yīng)的金融產(chǎn)品，以滿足客戶需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利的一系列循環(huán)管理活動(dòng)。

中國(guó)的服務(wù)營(yíng)銷商業(yè)銀行具有整體營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷、面對(duì)面營(yíng)銷、全員營(yíng)銷的特點(diǎn)。1.1整體營(yíng)銷。因?yàn)殂y行的業(yè)務(wù)有一定的關(guān)聯(lián)性，客戶對(duì)銀行的需求是多方面的，所以銀行非常注重整體營(yíng)銷。好的整體營(yíng)銷更有利于客戶接受，更方便客戶。同時(shí)，整體營(yíng)銷可以對(duì)銀行的相關(guān)服務(wù)產(chǎn)生正向轉(zhuǎn)移效應(yīng)。比如接受某銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)的客戶，很可能消費(fèi)了被分流的金融產(chǎn)品。

當(dāng)前城市商業(yè)銀行Market定位主要問(wèn)題-Market 定位 Vague。城市商業(yè)銀行成立幾年來(lái)，在積極解決歷史遺留問(wèn)題，努力拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，對(duì)城市信用社原有的存貸款市場(chǎng)進(jìn)行了整體大調(diào)整。但從目前的情況來(lái)看，一是對(duì)市場(chǎng)定位重視不夠，部分城市商業(yè)銀行尚未涉及到有利于其穩(wěn)健發(fā)展的市場(chǎng)定位；第二，大部分城市商業(yè)銀行沒(méi)有深入研究和理解市場(chǎng)的內(nèi)涵定位，對(duì)市場(chǎng)的理解還僅限于貸款市場(chǎng)，不涉及債務(wù)和中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)，對(duì)主動(dòng)做市的研究不多定位。

商業(yè)銀行法律有規(guī)定，請(qǐng)看一下。對(duì)了，一般法人單位跑不了市商業(yè)銀行，-1/一般要求股份制，要求股東人數(shù)，發(fā)起人不少于5人，股東不少于50人。市商業(yè)銀行有一定的掛牌條件。根據(jù)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，以及銀行的上市經(jīng)驗(yàn)，商業(yè)銀行上市至少要滿足以下條件:1。明確上市目的。城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位，主要有兩個(gè)目的:建立現(xiàn)代銀行，使城市商業(yè)銀行更加社會(huì)化、公共化，成為真正的市場(chǎng)商業(yè)銀行。

Market 定位:服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo):成為具有良好價(jià)值創(chuàng)意的現(xiàn)代化城市商業(yè)銀行；面向農(nóng)戶、社區(qū)和中小企業(yè)的零售銀行業(yè)務(wù)階段目標(biāo)(2009-2011年):●建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層制度，科學(xué)規(guī)范議事制度和決策程序?！癜凑帐袌?chǎng)化原則推進(jìn)股份流通，爭(zhēng)取引入1至2家財(cái)務(wù)投資者戰(zhàn)略。

第一階段(2005-2007):初步搭建框架，強(qiáng)化準(zhǔn)事業(yè)部管控模式?，F(xiàn)階段按照銀監(jiān)會(huì)提出的六項(xiàng)機(jī)制要求，采取“封閉運(yùn)行、分業(yè)管理、分業(yè)考核”的管控模式，組建隊(duì)伍，完善制度。第二階段(2007-2008):建立垂直管理體系，進(jìn)行獨(dú)立招聘和核算，統(tǒng)一管理小微企業(yè)業(yè)務(wù)。第三階段(2009 ~ 2011):細(xì)分客戶、界定業(yè)務(wù)邊界、優(yōu)化組織管控模式階段。

第四階段(2012年初至今):基于外部環(huán)境的變化、內(nèi)部業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化和管理效率的提升，進(jìn)一步調(diào)整組織管控模式，增強(qiáng)總行部門、分支行之間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。調(diào)整的思路是:以提高效率為目的，堅(jiān)持責(zé)權(quán)匹配、有利于創(chuàng)新和控制風(fēng)險(xiǎn)的原則，縱向理順總行營(yíng)業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系和職能分配；橫向建立部門間的溝通協(xié)作機(jī)制，整合優(yōu)化部門職能。