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稅務(wù)績(jī)效管理該做什么，稅務(wù)績(jī)效管理機(jī)制包括

來(lái)源：整理 時(shí)間：2022-12-01 20:40:53 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，稅務(wù)績(jī)效管理機(jī)制包括

完整的績(jī)效考核體系包括：一、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：1、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門(mén)、崗位將企業(yè)。2、根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容涉及各部門(mén)、崗位的PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）。3、根據(jù)各崗位的勝任特征模型設(shè)計(jì)各類(lèi)崗位的PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）。4、再根據(jù)崗位的不同設(shè)計(jì)各類(lèi)人員的工作態(tài)度指標(biāo)。由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。二、考評(píng)運(yùn)作體系：1、考評(píng)組織的建立。2、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工作的設(shè)計(jì)。3、考評(píng)流程設(shè)計(jì)。三、結(jié)果反饋體系體系：1、績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬相結(jié)合。2、針對(duì)性的培訓(xùn)工作。

稅務(wù)績(jī)效管理機(jī)制包括

2，稅務(wù)系統(tǒng)績(jī)效考核該怎樣做才能做好

一、提高對(duì)績(jī)效工作的認(rèn)識(shí)，層層完善，逐級(jí)落實(shí)1、基層局績(jī)效管理工作能否順利推進(jìn)、有效運(yùn)行關(guān)鍵在于基層各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識(shí)是否到位，是否具備清晰的績(jī)效管理思維和強(qiáng)烈的績(jī)效管理意識(shí)。因此，必須從上至下提高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效工作的認(rèn)識(shí)，切實(shí)解決這一“關(guān)鍵少數(shù)”的思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題，為績(jī)效管理工作扎實(shí)有效推進(jìn)鋪平道路。2、績(jī)效管理工作的終極目標(biāo)是提高機(jī)關(guān)工作效能，著眼點(diǎn)是提高基層干部的工作效率和工作質(zhì)量，績(jī)效工作是否能對(duì)基層干部的日常工作起到督促、指導(dǎo)、評(píng)價(jià)的作用，很重要一方面原因取決于基層干部能否正確地意識(shí)到績(jī)效工作的重要性。因此，必須打牢績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，切實(shí)解決“主體部分”的態(tài)度問(wèn)題，為績(jī)效管理工作取得良好效果奠定基礎(chǔ)。二、著力提高考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)“合理度”，提升考評(píng)工作的“公正度”績(jī)效管理辦法是否科學(xué)、考評(píng)方式是否合理，直接影響到單位干部的切身利益，對(duì)績(jī)效管理工作能否順利推進(jìn)、管理目標(biāo)能否全面實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。但績(jī)效管理工作的考核手段中人為影響因素較多。人員素質(zhì)既包括單位主要負(fù)責(zé)人、其他負(fù)責(zé)人及一般人員適應(yīng)工作基本需要的不同層次素質(zhì)，也包括工作責(zé)任心、管理能力、協(xié)同能力及適應(yīng)業(yè)務(wù)需求等素質(zhì)?，F(xiàn)實(shí)中，人員素質(zhì)差別較大，業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作責(zé)任心是其關(guān)鍵，可盡管人員間巨大的素質(zhì)差別，但評(píng)價(jià)與認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)確是一致的，這也就會(huì)導(dǎo)致人員整體素質(zhì)難以長(zhǎng)足進(jìn)步，工作積極性難以提高。因此，必須完善工作措施，最大限度實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的公平公正。首先，應(yīng)充分考慮工作指標(biāo)重要性和完成難易程度，在績(jī)效管理指標(biāo)分值和權(quán)重設(shè)計(jì)上予以平衡，對(duì)重點(diǎn)工作和完成難度較大的指標(biāo)設(shè)計(jì)較高的分值和權(quán)重，反之則設(shè)計(jì)相對(duì)較低的分值和權(quán)重；其次，由于基層局崗位工作并不絕對(duì)嚴(yán)格，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“一崗多人”的現(xiàn)象，因此在考核個(gè)人績(jī)效得分時(shí)應(yīng)綜合考慮本人的實(shí)際工作量和實(shí)際工作完成情況，實(shí)行多勞多得、少勞少得，不能單純依靠固有指標(biāo)評(píng)分。三、完善獎(jiǎng)懲措施，著力提升績(jī)效工作的影響力科學(xué)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)不僅能夠充分調(diào)動(dòng)干部職工的工作積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而帶動(dòng)全局組織績(jī)效的提檔升級(jí)，而且能夠有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，在系統(tǒng)內(nèi)營(yíng)造創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的濃厚氛圍，打破目前基層績(jī)效管理流于形式的現(xiàn)狀。因此，必須從全局的高度出發(fā)，完善獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，優(yōu)化績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高個(gè)人收入、前途等激勵(lì)措施與績(jī)效工作的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)，要盡早將個(gè)人績(jī)效管理納入軟件系統(tǒng)，使每個(gè)人、每個(gè)人的成績(jī)、每個(gè)人的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用都完全處于績(jī)效管理的“掌控之下”，不斷消除績(jī)效管理作用有效發(fā)揮的“瓶頸”。

稅務(wù)系統(tǒng)績(jī)效考核該怎樣做才能做好

3，稅務(wù)系統(tǒng)績(jī)效管理分哪三步走

進(jìn)入新時(shí)期，我國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活發(fā)生了廣泛而深遠(yuǎn)的變化，稅收工作也遇到了許多新問(wèn)題和新挑戰(zhàn)，納稅人及社會(huì)各界對(duì)稅務(wù)機(jī)關(guān)人員的期望和要求越來(lái)越高，傳統(tǒng)的公務(wù)員管理方式已不適應(yīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)管理現(xiàn)代化的要求。應(yīng)用現(xiàn)代績(jī)效管理理論，建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制和體制，客觀公正地考核評(píng)價(jià)稅務(wù)人員業(yè)績(jī)，調(diào)動(dòng)個(gè)體工作積極性，有效提升工作質(zhì)效，是新時(shí)期建設(shè)公共服務(wù)型稅務(wù)機(jī)關(guān)的必然要求。一、績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題近年來(lái)，各地稅務(wù)部門(mén)對(duì)開(kāi)展績(jī)效管理工作進(jìn)行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過(guò)績(jī)效管理真正能達(dá)到預(yù)期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問(wèn)題。 （一）將績(jī)效管理簡(jiǎn)單定義為考核獎(jiǎng)懲許多單位的績(jī)效管理通常是機(jī)械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上報(bào)、考核打分、人員排序、劃分等級(jí)，考評(píng)結(jié)束后再等待新一輪的開(kāi)始。為力求面面俱到，制定考核辦法的部門(mén)往往花費(fèi)大量的時(shí)間和精力關(guān)注考評(píng)細(xì)節(jié)，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)“眉毛胡子一把抓”，致使績(jī)效指標(biāo)過(guò)多過(guò)雜。面對(duì)幾十條甚至上百條的考核指標(biāo)，考核者與被考核者易產(chǎn)生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應(yīng)付了事。而考核的結(jié)果也主要同薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，用于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，其他的結(jié)果應(yīng)用較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績(jī)效管理所倡導(dǎo)的理念和追求的目標(biāo)，體現(xiàn)不出真正的績(jī)效，久而久之，還會(huì)使大家對(duì)績(jī)效管理興趣索然。（二）在績(jī)效管理中摻雜過(guò)多人為因素由于績(jī)效管理是一項(xiàng)與人的關(guān)系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執(zhí)行過(guò)程中，有些管理者謹(jǐn)小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑臉得罪人，擔(dān)心打分低會(huì)讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做“好好先生”，采取平均主義；另外一些管理者專(zhuān)制粗暴，把績(jī)效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為“秋后算賬”，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發(fā)了非良性競(jìng)爭(zhēng)，使團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降。被考核者遭到這些“不公正待遇”后，如果有關(guān)部門(mén)不解釋不說(shuō)明，被考核者投訴無(wú)門(mén)或反映問(wèn)題石沉大海，就會(huì)引發(fā)逆反心理，對(duì)績(jī)效管理工作抱有強(qiáng)烈的反感與抵觸情緒，甚至出現(xiàn)故意搗亂的行為，使整個(gè)管理工作陷入較為尷尬的境地。（三）將績(jī)效管理片面理解為人事部門(mén)的事績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，自然就成為了人事部門(mén)的一項(xiàng)重要職責(zé)和工作。于是，人們就以為績(jī)效考核就是人事部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情，其他部門(mén)都是在額外替人事部門(mén)做事。在人事部門(mén)組織績(jī)效管理工作時(shí)，被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事，以完成上級(jí)或人事部門(mén)的任務(wù)為終極目標(biāo)，把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人事部門(mén)做了什么，當(dāng)制定的考核方案執(zhí)行效果不佳時(shí)，就把責(zé)任一味歸咎到人事部門(mén)頭上，而對(duì)績(jī)效考核本身發(fā)揮了什么作用，給大家?guī)?lái)了什么好的改變卻漠不關(guān)心。二、績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因分析（一）混淆了績(jī)效管理和績(jī)效考核概念，缺乏認(rèn)知理念和管理目標(biāo)的導(dǎo)入。將績(jī)效管理簡(jiǎn)單定義為考核獎(jiǎng)懲，實(shí)際上是混淆了績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念?？?jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等四大方面，績(jī)效考核只是其中一個(gè)核心內(nèi)容和中心環(huán)節(jié)。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，許多單位容易忽視除績(jī)效考核以外的其他環(huán)節(jié)，尤其是缺乏統(tǒng)一的認(rèn)知理念和正確的管理目標(biāo)，導(dǎo)致大家對(duì)績(jī)效管理的真正目的一片茫然，盲目設(shè)定考核指標(biāo)，忙于追求短期利益，而績(jī)效管理真正要達(dá)成的不斷總結(jié)和改善，提升組織和個(gè)人績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的效果卻難以實(shí)現(xiàn)。（二）管理體系流程設(shè)計(jì)不夠合理，影響了考核結(jié)果的客觀性和公信力?？己私Y(jié)果的公平是績(jī)效管理最基本的要求?？己私Y(jié)果不保證公平，被考核者的情緒就會(huì)受到影響，進(jìn)而影響工作的積極性，使績(jī)效管理面臨拖沓、拒絕和失敗?？?jī)效管理的體系流程設(shè)計(jì)不夠合理主要表現(xiàn)在：一是考核目標(biāo)不夠準(zhǔn)確。將日常管理和行為規(guī)范與績(jī)效管理混為一談，考核目標(biāo)設(shè)定得過(guò)多過(guò)雜，不能找出驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的最重要的績(jī)效目標(biāo)；考核的定性目標(biāo)多，定量目標(biāo)少，且定性目標(biāo)尺度模糊，往往用籠統(tǒng)的描述評(píng)價(jià)個(gè)人，缺乏說(shuō)服力；二是考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重不夠科學(xué)。難以做到根據(jù)層次區(qū)別和個(gè)性差異細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)；考核指標(biāo)權(quán)重和分值的制定靠“拍腦袋”，缺乏科學(xué)有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門(mén)代表組成考核組進(jìn)行考核，把考核權(quán)力交給與被考核人沒(méi)有什么關(guān)系的人員，使形式主義和權(quán)力濫用成為可能。四是考核的實(shí)施過(guò)程不夠嚴(yán)密。設(shè)置考核周期憑主觀臆斷，或過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短，缺乏與考核目的、內(nèi)容和對(duì)象之間的關(guān)聯(lián)性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據(jù)考核關(guān)系選擇考核者，進(jìn)行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情況的績(jī)效記錄，造成在做出評(píng)價(jià)和答復(fù)爭(zhēng)議時(shí)憑個(gè)人感覺(jué)，無(wú)法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流于形式，影響了考核結(jié)果的客觀性和公信力。（三）錯(cuò)誤定位人事部門(mén)的角色，忽視了各層級(jí)人員的綜合推動(dòng)力。傳統(tǒng)的人事管理體制體現(xiàn)為：主要領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，人事部門(mén)輔助執(zhí)行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執(zhí)行上級(jí)指示為準(zhǔn)，著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，多從事程序性和事務(wù)性的工作。面對(duì)績(jī)效管理這一新職能，各級(jí)組織和個(gè)人對(duì)如何開(kāi)展好工作缺乏概念，并往往認(rèn)為這是人事部門(mén)的事，錯(cuò)誤地將人事部門(mén)定位為開(kāi)展績(jī)效管理工作的主要部門(mén)，而忽視了主要領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)人員的綜合推動(dòng)力。在績(jī)效管理過(guò)程中，主要領(lǐng)導(dǎo)缺乏與部門(mén)間的溝通，不能起到有力支持和有效監(jiān)督績(jī)效管理工作的作用；部門(mén)負(fù)責(zé)人只專(zhuān)注于本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作，而把制定目標(biāo)、溝通輔導(dǎo)、績(jī)效記錄、考核反饋當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)；部門(mén)人員完全被動(dòng)接受管理，對(duì)發(fā)生在制定個(gè)人目標(biāo)、考核評(píng)價(jià)、反饋申訴等環(huán)節(jié)的不合理、不公正現(xiàn)象沒(méi)有發(fā)言權(quán)和申辯權(quán)。由于組織中的角色混亂和職責(zé)不清，導(dǎo)致組織中的人員缺乏互動(dòng)參與、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)和協(xié)調(diào)配合等意識(shí)，較大地影響了績(jī)效管理的執(zhí)行力。三、對(duì)提升績(jī)效管理效力的幾點(diǎn)思考為有效解決績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題，推動(dòng)績(jī)效管理工作順暢進(jìn)行和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們要應(yīng)用現(xiàn)代績(jī)效管理理論，從更新觀念、完善制度、優(yōu)化體制等方面著手，實(shí)施科學(xué)有效的管理。（一）逐步培育績(jī)效文化，助推績(jī)效管理長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展績(jī)效文化是組織基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向和愿景，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立起組織所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，形成以追求優(yōu)質(zhì)績(jī)效為核心的組織文化。績(jī)效文化的核心價(jià)值觀圍繞追求優(yōu)秀績(jī)效，如:IBM的力爭(zhēng)取勝、NOKIA的顧客滿(mǎn)意、GE的追求完美等。而文化的其他價(jià)值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工，什么樣的行為應(yīng)當(dāng)被獎(jiǎng)勵(lì)等，也圍繞追求績(jī)效展開(kāi)。相應(yīng)的，組織的薪酬制度、招聘制度、晉升制度等也會(huì)以績(jī)效為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)?？?jī)效文化對(duì)績(jī)效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導(dǎo)和激勵(lì)作用。在當(dāng)前績(jī)效管理困難重重的形勢(shì)下，為統(tǒng)一認(rèn)知理念，明確組織目標(biāo)和策略，構(gòu)建科學(xué)的管理機(jī)制和體制，確?？?jī)效管理順利運(yùn)行和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，亟需在組織中培育績(jī)效文化。培育績(jī)效文化可采取以下做法：一是使績(jī)效價(jià)值觀在全體干部職工中形成相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知理念；二是清晰地向干部職工傳遞目標(biāo)和策略，告訴他們什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使干部職工有較強(qiáng)的參與意識(shí)和主動(dòng)性，對(duì)單位的滿(mǎn)意度較高；四是注重對(duì)干部職工進(jìn)行培訓(xùn)，以促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展；五是鼓勵(lì)創(chuàng)新并能有效管理創(chuàng)新，規(guī)避盲目創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團(tuán)隊(duì)精神，塑造具有較高凝聚力的團(tuán)隊(duì)。（二）制定科學(xué)的體系流程，保障績(jī)效管理取得成效單純?yōu)榭己硕M(jìn)行設(shè)計(jì)表格、填表、存檔等活動(dòng)，不能從根本上保證績(jī)效管理的公平與公正。缺乏全面系統(tǒng)的管理，就無(wú)法使組織的愿景與目標(biāo)真正落到實(shí)處。因此，必須從制定科學(xué)的績(jī)效管理體系和流程上下工夫。準(zhǔn)確設(shè)定工作目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)。在確定目標(biāo)前，要在一定范圍內(nèi)進(jìn)行討論交流，找準(zhǔn)重要目標(biāo)，消除分歧，達(dá)成共識(shí)。為避免目標(biāo)模糊，缺乏可操作性，對(duì)于可量化的目標(biāo)必須有明確的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于難以量化的定性目標(biāo)，也要通過(guò)對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作成效等進(jìn)行明確描述和層級(jí)劃分，讓人們對(duì)工作結(jié)果和好壞優(yōu)劣一目了然，達(dá)到可衡量；工作目標(biāo)必須根據(jù)形勢(shì)的變化及時(shí)調(diào)整，組織當(dāng)前的工作重心和關(guān)注點(diǎn)是什么，目標(biāo)就設(shè)什么，而相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重也要做調(diào)整?？茖W(xué)制定考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。制定考核指標(biāo)是績(jī)效管理流程中不可或缺的部分。要根據(jù)考核目標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)合理、客觀、易于操作，最容易執(zhí)行和考量的標(biāo)準(zhǔn)模式是，由組織與個(gè)人共同制定標(biāo)準(zhǔn)，并在年中按照實(shí)際狀況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作出相應(yīng)調(diào)整；要采用科學(xué)有效的方法制定指標(biāo)權(quán)重和分值，如，工作分析法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法等；在制定指標(biāo)的前、中、后三個(gè)階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標(biāo)前做好心理上和知識(shí)上的準(zhǔn)備，在制定指標(biāo)過(guò)程中積極參與和達(dá)成共識(shí)，在制定指標(biāo)后提出合理化建議和意見(jiàn)，消除心理障礙，增強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)可性。合理選擇考核方式。應(yīng)改變那種認(rèn)為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級(jí)考核下級(jí)，讓考核的權(quán)力歸位。直接上級(jí)有權(quán)安排、檢查、督促下級(jí)的工作，因此，對(duì)下級(jí)擁有最佳的觀察角度，對(duì)下級(jí)的工作職責(zé)及其履行情況也最為了解，由直接上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核的效果最佳，最有說(shuō)服力。嚴(yán)格把關(guān)考核實(shí)施過(guò)程。為避免考核實(shí)施階段的不嚴(yán)密和不公正現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)當(dāng)從考核周期、考核者和績(jī)效記錄這三個(gè)主要方面著手，進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)?？己酥芷谝鶕?jù)考核目的、內(nèi)容和考核對(duì)象來(lái)確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進(jìn)行，而考核中高層管理者的周期可按年進(jìn)行；考核者的人選，不應(yīng)僅限于上級(jí)主管，而要以考核關(guān)系和公平、公正、高效的原則來(lái)確定，讓被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶(hù)都能對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；應(yīng)進(jìn)行制度化的績(jī)效記錄和細(xì)致地收集，獲得員工日常工作表現(xiàn)得準(zhǔn)確、可靠的信息，在考核評(píng)價(jià)時(shí)才能做到有章可依、有據(jù)可查。切實(shí)做好反饋和運(yùn)用?？己私Y(jié)果的反饋是考核者與被考核者贏得互信的過(guò)程，是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)。考核者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，不僅讓被考核者知道考核結(jié)果，更要讓他們理解考核結(jié)果是如何得出的，為什么是這樣的結(jié)果，依據(jù)是什么，并進(jìn)一步探討產(chǎn)生不良考核結(jié)果的原因及改進(jìn)的方式等問(wèn)題；考核結(jié)果的應(yīng)用除了作為獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整和評(píng)先評(píng)優(yōu)的主要依據(jù)外，還可用于職位調(diào)整和晉升、培訓(xùn)教育、個(gè)人職業(yè)發(fā)展等許多方面，關(guān)鍵是要提出切實(shí)可行的做法，使考核運(yùn)用落到實(shí)處。（三）正確定位各層級(jí)人員角色，提升績(jī)效管理的執(zhí)行力建立績(jī)效管理體系，乃至打造優(yōu)質(zhì)績(jī)效文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者和各部門(mén)人員的共同努力，傳統(tǒng)觀念下的人事管理制度已經(jīng)不適用了，現(xiàn)代新型的人力資源管理體制要求對(duì)各層級(jí)人員重新進(jìn)行角色分工。主要領(lǐng)導(dǎo)是支持者。組織的主要領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理過(guò)程中具有不可替代的作用，決定著績(jī)效管理的成敗，是績(jī)效管理的第一責(zé)任人。首先，主要領(lǐng)導(dǎo)要做好績(jī)效管理的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，然后將定位和規(guī)劃的精神實(shí)質(zhì)通過(guò)各部門(mén)制定目標(biāo)和考核體系等形式，變成可操作的具體規(guī)定。其次，主要領(lǐng)導(dǎo)要積極參與其中，在態(tài)度上、行動(dòng)上支持人事部門(mén)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)績(jī)效管理工作。當(dāng)阻力和困難出現(xiàn)時(shí)，要出面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，陳述利害，排除困難，激發(fā)積極性；要加強(qiáng)平時(shí)的檢查督促，及時(shí)糾正偏差，確?？?jī)效成果能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，保障部門(mén)和員工的績(jī)效能夠落到實(shí)處，從而推動(dòng)績(jī)效管理工作深入、全面、公正、有效地開(kāi)展。人事部門(mén)是組織者。在管理學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。在績(jī)效管理過(guò)程中，人事部門(mén)應(yīng)該轉(zhuǎn)變角色，不再充當(dāng)大包大攬的管理“保姆”和處理各種矛盾的“救火人”，而是將一定的決定權(quán)和自由度交給部門(mén)負(fù)責(zé)人。人事干部應(yīng)當(dāng)從簡(jiǎn)單操作的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦黝?lèi)技術(shù)員的角色，成為績(jī)效考核專(zhuān)家、業(yè)務(wù)流程的熟練掌握者、主要領(lǐng)導(dǎo)的溝通聯(lián)絡(luò)員、部門(mén)負(fù)責(zé)人的合作伙伴、績(jī)效考核的宣傳員和培訓(xùn)員、績(jī)效運(yùn)行的跟蹤員。在績(jī)效管理中的人事部門(mén)的主要職責(zé)除了負(fù)責(zé)構(gòu)建組織的績(jī)效管理體系，設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)外，還包括：引導(dǎo)部門(mén)負(fù)責(zé)人思考，為什么部門(mén)需要績(jī)效管理制度;刺激部門(mén)負(fù)責(zé)人，讓其對(duì)績(jī)效管理有強(qiáng)烈的需求與動(dòng)機(jī)；指導(dǎo)部門(mén)負(fù)責(zé)人如何去建立績(jī)效管理制度；提供培訓(xùn)課程，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人清楚如何與干部職工做績(jī)效溝通及改善績(jī)效；監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行情況。部門(mén)負(fù)責(zé)人是實(shí)施者。各部門(mén)負(fù)責(zé)人是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者與實(shí)施者，能有效地將部門(mén)績(jī)效同組織戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，向上對(duì)組織的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，起到上傳下達(dá)的橋梁作用。在績(jī)效管理中，部門(mén)負(fù)責(zé)人與下屬之間不是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)充當(dāng)下屬的合作伙伴、教練員、績(jī)效記錄員、績(jī)效公證員、績(jī)效診斷專(zhuān)家和職業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)等角色，其重要性非同一般，在績(jī)效管理工作中占主體地位。部門(mén)人員是參與者。對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，如何使部門(mén)人員達(dá)到部門(mén)和單位所期望的績(jī)效水平是非常重要的。部門(mén)人員不應(yīng)只是被動(dòng)地接受管理，而要成為自己績(jī)效的主人。要配合部門(mén)負(fù)責(zé)人共同制定個(gè)人工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，及時(shí)向部門(mén)負(fù)責(zé)人反饋執(zhí)行信息，發(fā)現(xiàn)工作中存在差距，尋求部門(mén)負(fù)責(zé)人的幫助與指導(dǎo)，不斷改進(jìn)績(jī)效；部門(mén)人員還應(yīng)成為個(gè)人的職業(yè)倡導(dǎo)者和職業(yè)規(guī)劃者。要本著對(duì)自己職業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，主動(dòng)將自己的才能、興趣和職業(yè)愿望告知部門(mén)負(fù)責(zé)人以獲得支持，積極制定個(gè)人戰(zhàn)略計(jì)劃以充分發(fā)揮潛能。同時(shí)，作為所在部門(mén)負(fù)責(zé)人，應(yīng)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發(fā)言權(quán)和申辯權(quán)，同時(shí)，正視、引導(dǎo)和把握員工的需求，根據(jù)職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，幫助員工規(guī)劃適合自身的職業(yè)發(fā)展路線，最大限度地發(fā)掘員工潛力，提升績(jī)效。從“要我做績(jī)效管理”到“我要做績(jī)效管理”的思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變過(guò)程，也是一個(gè)正確定位各層級(jí)人員角色的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，各層級(jí)人員厘清各自在績(jī)效管理中的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化管理責(zé)任和考核意識(shí)，增強(qiáng)管理工作的執(zhí)行力，及時(shí)改進(jìn)工作，提高組織和個(gè)人的整體工作績(jī)效。 管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中說(shuō)，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行?！崩碚撌腔疑?，實(shí)踐之樹(shù)長(zhǎng)青?？茖W(xué)的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，也是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅要求認(rèn)知理念的轉(zhuǎn)變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結(jié)合工作實(shí)際，積極探索，勇于實(shí)踐，不斷總結(jié)，整體推進(jìn)，讓個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步在組織績(jī)效提升中得以體現(xiàn)，同時(shí)又以個(gè)人績(jī)效的提升促進(jìn)組織績(jī)效的提升，最終達(dá)到自我價(jià)值成長(zhǎng)和組織目標(biāo)超越的雙贏目標(biāo)。

稅務(wù)系統(tǒng)績(jī)效管理分哪三步走

文章TAG：稅務(wù)績(jī)效管理該做什么稅務(wù)績(jī)效績(jī)效管理

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