公司金融案例分析培訓(xùn)目錄案例 1:股權(quán)融資三項改革案例 2:用友軟件開發(fā)案例 3:中國建設(shè)銀行改制上市-。2.靈活方便便宜的買方信貸案例 3，長江電力2006年發(fā)行第一期短期融資券案例 1: 2001年長江三峽工程開發(fā)總公司發(fā)行債券案例 2:深圳萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)債-2，3.中國石化a股融資120億元案例4，清華同方的資本結(jié)構(gòu)和融資方式選擇/123，456，789-1/123，456，789-1/5。迪士尼公司的融資-2案例分析，-1/ 1:洪光照相機(jī)廠投資Decision案例-1/2:多元化陷阱巨人集團(tuán)失敗的財務(wù)分析-，-1/ 4:如何選擇中國的肯德基-2案例 1:谷歌計劃上市案例 2:北京首鋼股份可轉(zhuǎn)換公司債券投資價值分析/123，-2/ Fund 投資價值分析案例 1:謹(jǐn)防流動資產(chǎn)惡化案例2:1999年康佳集團(tuán)存貨質(zhì)量分析案例 3:天津TEDA短期債權(quán)4.青島啤酒1994年貨幣資金使用情況分析案例 1:用友軟件高現(xiàn)金分紅案例 -1/2:四川長虹分紅政策案例。

2、據(jù)一個內(nèi)控失敗的 案例,并做簡要分析,列明風(fēng)險點(diǎn),控制目標(biāo),控制措施?

A:舉一個內(nèi)控失敗的案例的例子，并簡要分析。其實可以從以下選項中選擇:多元化 投資、金融工具投機(jī)和生產(chǎn)安全事故。三九集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因:(1)集團(tuán)財務(wù)管理失控；(2) 多元化 投資(非主業(yè)/非相關(guān)性投資)擴(kuò)張中的戰(zhàn)略失誤；(3)集團(tuán)過度投資造成的過度負(fù)債。

上海航空股份有限公司董事長周馳聲稱，上海航空公司是“一家小型和地方性的航空公司”。然而，20年過去了，這家“小”公司的經(jīng)營業(yè)績卻令人印象深刻:目前公司擁有包括公務(wù)機(jī)、全貨機(jī)在內(nèi)的42架飛機(jī)，開通了140多條國內(nèi)外航線；自1996年以來，公司一直持續(xù)盈利，并于三年前在上海證券交易所成功上市。自2000年以來，公司連續(xù)兩次榮獲“全國用戶滿意企業(yè)”和“上海市質(zhì)量金獎企業(yè)”稱號。十一五期間，上航瞄準(zhǔn)樞紐和國際航空集團(tuán)。

的確，這些成績成就了上航的昨天，也時刻提醒著這家民營多元化企業(yè)，一定要明確定位，從小處著手。從5架二手波音707飛機(jī)開始，上航開通了上海至北京、廣州的航線。1988年，上航賣掉了老飛機(jī)，引進(jìn)了5架先進(jìn)的波音757飛機(jī)，開通了上海至Xi、廈門、哈爾濱等30多條航線。

案例 1:股權(quán)融資的三次變動案例 2:用友軟件的發(fā)展案例 3:中國建設(shè)銀行改制上市案例 1:中原公司銀行貸款本息的償還方式。-1/ 3:長江電力發(fā)行2006年第一期短期融資券案例 1: 2001年長江三峽工程開發(fā)總公司發(fā)行債券案例 2:深圳萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)債案例1234566。-1/ 4:清華同方的資本結(jié)構(gòu)和融資方式選擇案例-1/ 5:迪士尼公司融資-2案例分析-。-2/決策案例-1/2:多元化巨人集團(tuán)失敗的財務(wù)分析案例3: HN集團(tuán)放棄新建工廠的計劃-2/ 案例 1:谷歌計劃上市案例 2:北京首鋼股份可轉(zhuǎn)換公司債券投資價值分析案例 3:博時穩(wěn)定價值債券。-1/ 1:謹(jǐn)防流動資產(chǎn)惡化案例 2:康佳集團(tuán)1999年存貨質(zhì)量分析案例 3:天津TEDA短期債權(quán)質(zhì)量分析案例 4:青島啤酒1994年貨幣資金使用情況分析/

建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略的回顧與啟示。具體內(nèi)容是什么？以下是仲達(dá)咨詢公司的回答。10年來，國內(nèi)建筑企業(yè)的同質(zhì)化/123，456，789-0/策略，從整個行業(yè)來看，確實到了需要調(diào)整的時候了。研究戰(zhàn)略，加速學(xué)習(xí)是當(dāng)前創(chuàng)業(yè)者非常重要的任務(wù)，起步晚的企業(yè)會失去機(jī)會。多元化和專業(yè)化是企業(yè)的戰(zhàn)略矛盾，近幾十年來一直是企業(yè)家和管理學(xué)者爭論的焦點(diǎn)。但是，在建筑行業(yè)的前10年，多元化 strategy是企業(yè)自然而然的選擇，現(xiàn)在這個時候非常有必要做一個徹底的反思和梳理。

專注并建立專家品牌，從統(tǒng)計學(xué)上來說，本應(yīng)是商業(yè)運(yùn)作中成功的常用之道。但是由于市場機(jī)會太多，企業(yè)野心太大，多元化策略一直有很好的市場，尤其是在中國建筑行業(yè)的前10年。在中國建筑行業(yè)的前10年，多元化策略成為中國建筑企業(yè)的普遍選擇，遠(yuǎn)比國內(nèi)其他行業(yè)糟糕，帶來了更嚴(yán)重的后果。

robust等等，大量90年代的外企結(jié)婚，最終走后門進(jìn)了家，網(wǎng)上也有大量這樣的材料。從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機(jī)航母再到國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)，華遠(yuǎn)在不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域整合毫無起色。到2000年，華源紡織產(chǎn)量已經(jīng)躍居全國第一，但始終看不到核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。然而，農(nóng)機(jī)行業(yè)無法實現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)，虧損嚴(yán)重。華遠(yuǎn)最終于2005年5月全線退出。

此外，華遠(yuǎn)內(nèi)部控制薄弱，沒有實現(xiàn)財務(wù)整合，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是財權(quán)相對分散，具有獨(dú)立法人地位的子公司財權(quán)較大，集團(tuán)總部難以控制。二是未對各子公司建立有效的財務(wù)總監(jiān)委派制度，集團(tuán)總部無法全面掌握子公司的資本運(yùn)營狀況。第三，集團(tuán)沒有建立統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度。四是集團(tuán)內(nèi)部審計體系薄弱，對子公司沒有必要的內(nèi)部審計流程。

三九集團(tuán)多元化企業(yè)的多元化經(jīng)營不僅是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險，避免業(yè)務(wù)萎縮，獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。而其成功與否將在很大程度上取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)并有效組合資源。三九集團(tuán)作為中國百強(qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有200多家全資、控股、參股企業(yè)，涉及醫(yī)藥行業(yè)、食品加工業(yè)、葡萄酒行業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、汽車行業(yè)。其多元化經(jīng)營過程中有許多經(jīng)驗和教訓(xùn)值得借鑒。

經(jīng)營范圍涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、汽車、電子、服裝、信托投資以及股票、證券。還規(guī)定三九集團(tuán)的發(fā)展方向是成為多產(chǎn)業(yè)、多功能、外向型的企業(yè)集團(tuán)。這期間的多元化本質(zhì)上是行政命令的結(jié)果，三九集團(tuán)無權(quán)自主選擇。用趙新先總統(tǒng)的話說，“我們的多樣化是被迫的，不是自愿的”。

什么是多元化？多元化是具有不同特征的對象組合，而多元化 of business是指不相關(guān)的、跨行業(yè)、多品類的業(yè)務(wù)組合。多元化根據(jù)主體不同，對于企業(yè)，多元化，對于商品，多元化以此類推，對于個人，多元化是-2。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場，在多個領(lǐng)域和行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。采用多元化策略的企業(yè)通常應(yīng)具備以下條件。a .規(guī)模大b .資金雄厚c .市場開拓能力強(qiáng)d .區(qū)域具備多元化經(jīng)營條件。

(1)分散風(fēng)險多元化管理可以有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。從事專業(yè)化管理，很可能容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)下行的沖擊，導(dǎo)致整個企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。隨著多元化 management的實施，企業(yè)將把資源分散到不同的產(chǎn)品或行業(yè)，即“不要把雞蛋放在同一個籃子里”，可以避免企業(yè)過于依賴某個市場，容易因經(jīng)營范圍單一而出現(xiàn)波動的弱點(diǎn)，使企業(yè)在某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭受挫折時，可以通過在其他產(chǎn)品或行業(yè)的成功經(jīng)營來彌補(bǔ)損失，從而提高抗風(fēng)險能力，最大限度地減少風(fēng)險損失。

1。單一產(chǎn)品——冰箱從1984年到1991年底的7年間，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——冰箱，這是一個專業(yè)化的企業(yè)。1991年，海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元。海爾牌冰箱成為中國冰箱史上第一塊國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時中國唯一的家用電器馳名商標(biāo)。同時，海爾集團(tuán)的OEC管理法基本形成，全國銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立。2.制冷家電——冰箱、冷柜、空調(diào)1991年12月20日，以青島冰箱總廠為核心，由青島電冷柜總廠和空調(diào)廠合并而成的海爾集團(tuán)，業(yè)務(wù)從冰箱擴(kuò)展到電冷柜和空調(diào)。

3.白色家電——制冷電器、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等。1995年7月，海爾集團(tuán)收購了中國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器有限公司，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，后來通過內(nèi)部開發(fā)生產(chǎn)出微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽家用電器總廠合資成立萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)軍小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。