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績效管理做什么工作，如何做好績效管理工作

來源：整理 時(shí)間：2022-12-18 14:45:58 編輯：金融知識 手機(jī)版

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1，如何做好績效管理工作

做績效管理改革應(yīng)該避免以下六大誤區(qū)才行，呵呵，我也是前幾天從百年培訓(xùn)網(wǎng)咨訊中心里看到的，內(nèi)容太詳細(xì)了，自己去搜索吧，只能你個(gè)大概。誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計(jì)算，而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能。誤區(qū)之二：過于追求考核指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績效評價(jià)過程中的積極作用。誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。誤區(qū)之四：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。誤區(qū)之五：認(rèn)為績效管理＝績效評價(jià)或績效考核。誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進(jìn)。 不知道能不能幫上你

如何做好績效管理工作

2，在績效考核中績效管理的工作需要做好哪些準(zhǔn)備工作

通常說的績效考核指標(biāo)包括管理指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)等。員工的績效考核指標(biāo)主要是本崗位工作職責(zé)的考核、部門任務(wù)在本崗位上的分解、上級領(lǐng)導(dǎo)對本崗位的要求等。來源：倍智人才talebase
首先要了解一下公司的性質(zhì)、主營業(yè)務(wù)等等。結(jié)合績效考核專員的職責(zé)作些相應(yīng)的準(zhǔn)備?？冃Э己藢T的職責(zé)主要有以下內(nèi)容：1.負(fù)責(zé)組織擬定績效考核實(shí)施管理標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施細(xì)則；2.組織各部門定期進(jìn)行目標(biāo)和績效考核，收集、匯總公司績效考核信息，同時(shí)分類、反饋評價(jià)考核意見；3.負(fù)責(zé)組織監(jiān)督、整理和總結(jié)考核結(jié)果，接受考核投訴，確保考核意見的及時(shí)傳達(dá)4.根據(jù)考核結(jié)果提出獎(jiǎng)懲意見，制定培訓(xùn)、薪酬和崗位調(diào)整建議

在績效考核中績效管理的工作需要做好哪些準(zhǔn)備工作

3，績效管理的工作有哪些

績效考核的基本流程是： 　　1、績效診斷評估（管理診斷，績效調(diào)研） 　　2、績效目標(biāo)確定（經(jīng)營計(jì)劃，工作計(jì)劃） 　　3、績效管理方案（設(shè)計(jì)與調(diào)整） 　　4、績效測評分析（培訓(xùn)，模擬實(shí)施） 　　5、績效輔導(dǎo)改善（低績效問題改善） 　　6、績效考核實(shí)施（組織實(shí)施運(yùn)行） 　　所以完整的績效考核體系包括： 　　一、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)： 　　1、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、崗位將企業(yè)。 　　2、根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門、崗位的PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）。 　　3、根據(jù)各崗位的勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）。 　　4、再根據(jù)崗位的不同設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)。由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。 　　二、考評運(yùn)作體系： 　　1、考評組織的建立。 　　2、考評方式方法和相關(guān)考評工作的設(shè)計(jì)。 　　3、考評流程設(shè)計(jì)。 　　三、結(jié)果反饋體系體系： 　　1、績效考評結(jié)果與薪酬相結(jié)合。 　　2、針對性的培訓(xùn)工作。

績效管理的工作有哪些

4，什么是績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。 績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。 績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
簡單來講就是通過員工的工作所達(dá)成的成績和效果來對員工進(jìn)行追蹤、評估、溝通、獎(jiǎng)懲的過程。有的是針對他的工作過程，有的是根據(jù)他的工作結(jié)果的。
企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵(lì)等在內(nèi)的一個(gè)完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗(yàn)過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。 　　績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時(shí)針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職級升降、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力（不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高），推動企業(yè)整體績效的迅速提高。 　　企業(yè)績效管理的難點(diǎn)有以下幾方面： 1、管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高。 2、誰來考核最高層管理者。 3、績效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績效改進(jìn)上。 4、一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績效考核目標(biāo)難設(shè)定。 5、如何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。 6、中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到。 7、良好的績效管理環(huán)境難形成（傳統(tǒng)公平思想在作怪）。 8、激勵(lì)的幅度難把握。 　　企業(yè)績效管理的效果： 1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。 2、改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運(yùn)行速度。 3、員工持續(xù)改進(jìn)有動力。 4、引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。 5、能形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制。 6、能提高員工的自我管理能力。

5，哪些企業(yè)的績效管理做得很好

績效管理的好壞，不在是什么企業(yè)，關(guān)鍵是這個(gè)企業(yè)有沒有一套好的管理體系，和好的掌權(quán)人。否則，再好的績效管理方案也很難實(shí)施。
寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實(shí)施管理變革為己任，為客戶提供科學(xué)實(shí)用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵(lì)等。
績效管理實(shí)施在于企業(yè)的內(nèi)部管理，企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)化管理，績效考核一般都是上級對下級的考核，針對不同崗位的績效考核的比例也相同，績效管理要做好，要遵循績效考核的原則來做。要做到公平公正。
績效考核是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，在績效計(jì)劃階段做為主管就應(yīng)該與下屬明確他的季度工作目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定要根據(jù)公司目標(biāo)，部門目標(biāo)以及他個(gè)人的崗位職責(zé)來設(shè)定，要有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在績效實(shí)施過程中要及時(shí)與下屬做績效溝通，了解工作進(jìn)度，提出支持和培訓(xùn)，那么在績效考核階段通過績效面談用績效的實(shí)際完成情況與績效計(jì)劃中的目標(biāo)進(jìn)行對照，按照標(biāo)準(zhǔn)來打分，下屬當(dāng)然不會有異議，如果你的考核結(jié)果是拍腦袋，憑印象，而且沒有和下屬做過溝通，下屬提出異議當(dāng)然是正常的.那么在下屬提出異議的時(shí)候，要與下屬進(jìn)行績效面談，給足他時(shí)間讓他講他的工作總結(jié)，注意只講行為和結(jié)果，然后說明你對他的目標(biāo)要求，并分析原因，幫助他設(shè)立新的績效目標(biāo)，在下一個(gè)績效考核周期內(nèi)再執(zhí)行PDCA循環(huán).
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū) 通過在bl公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度,只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。 2、考核對象局限于個(gè)人 企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時(shí),往往將考評的重點(diǎn)局限于個(gè)人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想,忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感,最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。 為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理,綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫,科學(xué)構(gòu)建公司——部門——個(gè)人的三級考核體系,并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系,努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。 3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性 考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標(biāo)太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標(biāo)以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大,設(shè)計(jì)不合理;被考核者討價(jià)還價(jià),有意壓低績效指標(biāo)等。 bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面,由評價(jià)委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí),由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。 4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位 具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴(yán)格,執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì),導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離,考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
我們長松咨詢績效管理做的就很不錯(cuò)，老板都不用來公司，公司的員工一樣拼命的工作。您可以實(shí)際考察。對于企業(yè)績效管理，您要根據(jù)您公司的具體情況來設(shè)定。北京長松文化傳播有限責(zé)任公司隨時(shí)供您考驗(yàn)。

6，人力資源管理一般做什么工作

　　，HR工作大體包括以下部分： 　　一、鑒人與甄選技術(shù)。要有效的了解一個(gè)人，可以借助一些心理測試工具，目前比較風(fēng)行的有MBIT，它通過我們對一些事情的看法和處理方式來判斷我們屬于外傾（E）-內(nèi)傾（I）、感覺（S）-直覺（N）、思維（T）-情感（F）、判斷（J）-知覺（P）中的某些傾向，從而確定我們可能的發(fā)展趨勢。據(jù)老師介紹，知名企業(yè)家大抵是NT型的人。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們的行為模式將最終決定我們的成就。 　　要了解一個(gè)陌生人，我們除了與他交談獲取相關(guān)信息外，還可以通過非語言信息來判斷，而且非語言信息往往更快更準(zhǔn)確?！奥犉溲远^其行，觀其色而究其實(shí)”說的就是這個(gè)道理。 　　二、關(guān)于面試管理。我們公司以前在面試的時(shí)候，先準(zhǔn)備一堆高難度的筆試題，把大家弄得七葷八素，再開始面試，面試的時(shí)候我上司叫我別說話，使勁聽對方說，結(jié)果常常嚇得來面試的人惶恐不已?，F(xiàn)在我知道了，高效面試應(yīng)該著眼于以下三個(gè)方面：創(chuàng)造輕松氣氛；給被試者訪談提綱，以便參與；強(qiáng)調(diào)私密，建立信任。而在面試題目的準(zhǔn)備上，BEI行為事件面試法是比較值得推崇的一種辦法。即通過詢問被面試者最開心、最成功、最失敗、最遺憾、最棘手、最有挫折感等問題來了解他與公司的企業(yè)文化、所需要的個(gè)性特質(zhì)是否相吻合，從而決定是否錄用。在回絕一個(gè)人時(shí)，比較得體的方式要先告訴對方結(jié)論，然后肯定對方的一些優(yōu)點(diǎn)，再提些中肯的建議。畢竟HR的一個(gè)重要使命就是維系企業(yè)的人脈。維系得好，朋友遍天下；維系得不好，敵人遍天下。 　　三、工作分析技術(shù)。該工作是通過科學(xué)有效的方法確定工作職責(zé)和任職資格。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)崗位說明書，用以說明崗位工作特點(diǎn)和所需人員特點(diǎn)。工作分析需要收集工作活動、員工行為、工作環(huán)境、工作所用設(shè)備、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、工作對人的要求等信息，通過觀察法、工作日記法、主管分析法、關(guān)鍵事件法、訪談法、問卷法等方法確定工作人員應(yīng)該具備的教育程度、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、能力要求、性格要求、職業(yè)興趣等。對一項(xiàng)工作而言，能力只是業(yè)績的基礎(chǔ)，高績效來自興趣。對個(gè)人而言，及早遇見賞識自己的伯樂，找到自己喜愛的工作，才可能幸福一生、快樂一生。 　　四、關(guān)于績效管理?？冃Ч芾硎フZ：“考核什么你就得到什么?！?通過績效考核可以建立績效導(dǎo)向的文化；澄清職責(zé)和溝通信息，從而提高辦事效率；激勵(lì)員工，吸引留住并培訓(xùn)人才，這是對未來的管理。該工作的三大核心是：指標(biāo)設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)與制度設(shè)計(jì)。一般而言，在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，綜合平衡記分卡、目標(biāo)管理法、KPI法各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)踐進(jìn)行選擇。所謂平衡記分卡，就是從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理、員工角度選取適用的指標(biāo)來予以綜合平衡，全面考量一個(gè)人的工作成績。 　　五、關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)。這部分的主要內(nèi)容包括：基薪設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，通過合理的薪酬設(shè)計(jì)，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、提升外部競爭力、激勵(lì)導(dǎo)向等目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效率與公平難題。要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，在調(diào)查市場同類職位薪酬水平的基礎(chǔ)上，兼顧學(xué)歷、司齡、職稱等差異，每崗設(shè)立不同的檔次，從而基本上達(dá)到按能力付酬的理想目標(biāo)。 　　六、關(guān)于培訓(xùn)管理。要管理好單位的培訓(xùn)工作，需要從培訓(xùn)角度分析、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施評估三個(gè)層次來把握。 　　七、關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與職位相匹配的目的。在人的一生中，不同的年齡段要考慮不同的事情： 　　30歲以前：發(fā)展個(gè)人自我意識，學(xué)習(xí)與人相處；建立個(gè)人自身的生活結(jié)構(gòu)和方式；做出有效的教育和職業(yè)的選擇。 　　30歲：第一次重估自我；第一次承認(rèn)“時(shí)間有限”，第一次從幻想中醒來；責(zé)任取代了理想；讓配偶接受自己實(shí)際上是怎樣；承認(rèn)子女實(shí)際上是怎么回事；終止非現(xiàn)實(shí)的交往。 　　40歲中年危機(jī)：體力有下降的征兆；承認(rèn)木已成舟；做出最終職業(yè)選擇；應(yīng)付空巢綜合癥；承認(rèn)子女的成人角色；應(yīng)付與年輕人的競爭；開始為御人與育人發(fā)愁。 　　50歲以后：復(fù)查個(gè)人對社會的貢獻(xiàn)；專業(yè)化消退，智慧上升；與子女建立成人關(guān)系；根據(jù)身體和健康條件學(xué)會改變個(gè)人生活方式；珍視配偶。 　　對于我們的職業(yè)選擇，大家可以對比分析一下： 　　技術(shù)/智能型職業(yè)：喜歡從事具有實(shí)際技術(shù)內(nèi)容的工作，如工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、系統(tǒng)分析，認(rèn)為管理是“政治競技場”。 　　管理型職業(yè)：分析能力-能夠迅速識別信息、深入問題的核心（說到點(diǎn)上）；人際能力-能影響、監(jiān)督、統(tǒng)率、操縱和控制組織和各級人員。感情能力-能夠使用權(quán)利而不感到內(nèi)疚，在感情危機(jī)和人際危機(jī)面前，不是被壓倒，而是承擔(dān)起高水平的責(zé)任。具有很高的情感控制能力。 　　安全型職業(yè)：能夠按要求行事，以維持工作安全為目的，尋找一種穩(wěn)定的前途。 　　創(chuàng)造型職業(yè)：這樣的人具有強(qiáng)烈的創(chuàng)造需要。如作家、藝術(shù)家。 　　自主獨(dú)立型：把自主和自由看得十分重要。

7，管理者在績效管理過程中要做哪些工作

轉(zhuǎn)載以下資料供參考績效管理流程1、制訂考核計(jì)劃 　　1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內(nèi)容和方法。 　　3）確定考核時(shí)間 　　2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備 　　績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 　　3、選拔考核人員 　　在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素： 　　通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 　　4、收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。 　　5、做出分析評價(jià) 　　1）確定單項(xiàng)的等級和分值。 　　2）對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。 　　3）對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多的管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績效管理實(shí)施的主體——直線管理者，沒有很好地認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實(shí)?！　∪藗円酝J(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點(diǎn)僅對了三分之一。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)成為部門管理者、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從企業(yè)高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任?！　≡诳冃Ч芾碇校_的管理模式是部門管理者對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理者必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。精明、職業(yè)的部門管理者早已意識到自己部門目標(biāo)的達(dá)成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。　　在績效管理中，直線管理者才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實(shí)施績效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施?！　　　∫?、管理者應(yīng)著眼于建立與員工之間的合作關(guān)系　　　　管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步?？冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展?！　¤b于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)與特點(diǎn)，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對自己負(fù)責(zé)。　　　　二、管理者應(yīng)著眼于加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)力度
根據(jù)本公司情況制定有關(guān)考核制度然后嚴(yán)格執(zhí)行
定制度,按制度執(zhí)行
績效管理是個(gè)完整的系統(tǒng)，通常看成是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，它的周期分四個(gè)步驟：績效計(jì)劃，績效追蹤，績效考核，績效反饋面談。 績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)?？冃в?jì)劃表必須包括以下內(nèi)容： （1）員工在本次績效期間所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？ （2）制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)都是工作目標(biāo)，工作職責(zé)，達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果怎樣？這些結(jié)果從哪些方面去衡量？判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （3）從何處獲取員工工作結(jié)果的信息？員工各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重是什么？ 績效追蹤：在追蹤過程中主要做兩件事：一持續(xù)績效溝通，二隊(duì)工作表現(xiàn)的記錄。 績效考核：在績效期間結(jié)束時(shí)，依據(jù)預(yù)定計(jì)劃，主管人員對下屬績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)(評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)KPI) 績效反饋面談：主管人員還需與下屬進(jìn)行一次面對面地交談。
文章TAG：績效管理做什么工作績效績效管理管理

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