可口可樂和百事可樂管理，在人力資源方面有什么區(qū)別？可口可樂公司是一家跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍很廣。組織結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，從業(yè)人員眾多，分工精細(xì)，給可口可樂公司的效力帶來了一定的困難，1.中糧可口可樂公司-1/極其龐大，難以控制，成為企業(yè)文化的引擎可口可樂公司創(chuàng)始人曾經(jīng)說過，即使全世界的可口可樂工廠全部燒毀，可口可樂也可以在一夜之間迅速建立起來。

在可口可樂的15年里，可口可樂的紅色已經(jīng)像血液一樣融入了金易的生活，就像他選擇喝可口可樂補(bǔ)充能量一樣。他很少談自己，更喜歡談公司員工和他管理層所做的貢獻(xiàn)；他拋開銷售數(shù)據(jù)和績(jī)效考核，他更關(guān)心員工是否快樂；他的辦公室門永遠(yuǎn)是開著的，員工可以隨時(shí)進(jìn)來討論問題，他也會(huì)隨時(shí)走到員工座位上和他們說話。他就是鄭州(漯河)太古可口可樂飲料有限公司總經(jīng)理金毅。

柯林斯對(duì)第五級(jí)管理者的描述:他是極其謙遜的個(gè)性和強(qiáng)烈的職業(yè)意志的混合體。拋開自己的需求，全身心投入到建設(shè)優(yōu)秀公司的宏偉目標(biāo)中去。他們不是沒有自我或私利，其實(shí)他們都是有野心的，只是他們的野心是把公司的利益放在第一位，而不是先考慮自己的利益。雙重人格:平和執(zhí)著，謙遜無畏。在金易身上，我發(fā)現(xiàn)了上述特征。成為企業(yè)文化的引擎可口可樂公司創(chuàng)始人曾經(jīng)說過，即使全世界的可口可樂工廠全部燒毀，可口可樂也可以在一夜之間迅速建立起來。

不同，但有更多的共同點(diǎn)。很多企業(yè)的發(fā)展一般都是從專業(yè)化開始，然后在條件允許的情況下進(jìn)行多元化發(fā)展，這就是集團(tuán)企業(yè)。有利有弊。一、企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)化成長被稱為集中化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將全部資源集中在最能代表自身優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)技術(shù)、一個(gè)市場(chǎng)或一種產(chǎn)品上的戰(zhàn)略。專業(yè)化戰(zhàn)略不僅是各種企業(yè)的生產(chǎn)逐漸分離形成許多獨(dú)立企業(yè)的過程，也是同類產(chǎn)品從分散生產(chǎn)走向集中生產(chǎn)的過程。

但僅靠分解，沒有同類生產(chǎn)的集中，專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益是無法實(shí)現(xiàn)的。集中管理強(qiáng)調(diào)的核心問題是生產(chǎn)過程的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指生產(chǎn)過程中不同環(huán)節(jié)和方面共同使用相同資源所產(chǎn)生的整體效應(yīng)，主要包括生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品銷售和管理的協(xié)同效應(yīng)管理。一是生產(chǎn)技術(shù)的共同作用，即原材料、零部件、設(shè)計(jì)開發(fā)、機(jī)器設(shè)備、工藝和工程技術(shù)人員的使用是整體性的，從而減少投資，節(jié)約開發(fā)生產(chǎn)成本，提高技術(shù)和生產(chǎn)水平。

1。業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制所謂業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是指一種高度集權(quán)的商標(biāo)管理商標(biāo)(或產(chǎn)品)的決策活動(dòng)乃至許多實(shí)施活動(dòng)全部由業(yè)主或公司經(jīng)理和公司高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，只有那些底層的具體活動(dòng)才授權(quán)下屬實(shí)施的制度。在這個(gè)體系下，與產(chǎn)品或商標(biāo)開發(fā)相關(guān)的問題，如產(chǎn)品、推廣、渠道選擇等。，只有公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與并做出決定后才能實(shí)施。

一般適合產(chǎn)品和商標(biāo)較少的小規(guī)模企業(yè)。這種組織的方法，在一個(gè)企業(yè)有很多業(yè)務(wù)，或者同一業(yè)務(wù)下有多個(gè)商標(biāo)的情況下，就會(huì)顯現(xiàn)出它的弱點(diǎn)。這是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)必然看商標(biāo)管理必然不善處理；而且當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模非常大的時(shí)候，企業(yè)需要大量的專業(yè)知識(shí)和技能來應(yīng)對(duì)各種組織和機(jī)構(gòu)，即使是知識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也無法將這些知識(shí)和技能結(jié)合起來。

DouglasA。可口可樂中國現(xiàn)任總裁杰克遜發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題?？煽诳蓸饭局袊鴧^(qū)總裁:DouglasA.Jackson自2007年4月起，戴家順先生被任命為可口可樂公司中國區(qū)總裁，主要負(fù)責(zé)可口可樂在中國管理的日常業(yè)務(wù)，包括可口可樂公司增長最快的市場(chǎng)中國大陸，以及香港、臺(tái)灣省和蒙古國。

在此之前，戴家順先生擔(dān)任南太平洋和韓國區(qū)總裁，主要負(fù)責(zé)整合韓國、澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、巴布亞新幾內(nèi)亞、斐濟(jì)、大溪地等太平洋島嶼的新興市場(chǎng)、發(fā)達(dá)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。2005年，戴家順先生擔(dān)任可口可樂非洲公司執(zhí)行副總裁兼運(yùn)營總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司在北非和西非，乃至東非和中非的運(yùn)營管理。

培訓(xùn)員工有三種培訓(xùn)方式:1。基礎(chǔ)培訓(xùn):可口可樂的基礎(chǔ)培訓(xùn)，包括員工入職培訓(xùn)規(guī)章制度、企業(yè)文化和價(jià)值觀培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。，幫助員工了解可口可樂的發(fā)展歷史和文化、現(xiàn)狀、生產(chǎn)體系、管理體系、質(zhì)量體系、營銷文化、規(guī)章制度等。2、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn):可口可樂業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的原則是“做什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么。公司將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展確定的各種工作崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，重點(diǎn)提高在職員工的實(shí)際工作能力和勞動(dòng)技能。

3.管理技能培訓(xùn):在管理技能培訓(xùn)方面，可口可樂主要為專業(yè)人士提供持續(xù)的繼續(xù)教育。根據(jù)需要，有不同類型的培訓(xùn):一是知識(shí)拓展培訓(xùn)，用于改變?nèi)瞬诺闹R(shí)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。第二，訓(xùn)練新知識(shí)，及時(shí)更新知識(shí)體系。培訓(xùn)課程包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、行政管理、市場(chǎng)營銷、人事管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)。

組織體積龐大，難以控制，產(chǎn)品營養(yǎng)價(jià)值不高。1.中糧可口可樂公司-1/極其龐大，難以控制?？煽诳蓸饭臼且患铱鐕髽I(yè)，業(yè)務(wù)范圍很廣。組織結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，從業(yè)人員眾多，分工精細(xì)，給可口可樂公司的效力帶來了一定的困難。2.中糧可口可樂是一種高糖分的碳酸飲料，對(duì)人體幾乎沒有好處。這種刻板印象對(duì)于消費(fèi)者來說并不容易消除。在消費(fèi)者眼中，可樂代表了不健康的飲料。因?yàn)榭蓸分泻锌Х纫虻瘸煞郑菀滓鸱逝值冉】祮栴}。這種印象根深蒂固，難以改變。

可口可樂公司工裝部門是管理制造過程中使用的各種工具的部門。可口可樂是一個(gè)美國品牌?？煽诳蓸饭究煽诳蓸饭境闪⒂?892年，總部設(shè)在美國佐治亞州亞特蘭大市，是全球最大的飲料公司，全球市場(chǎng)占有率達(dá)48%，飲料全球前三?？煽诳蓸吩?00個(gè)國家擁有160種飲料品牌，包括軟飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、牛奶飲料、果汁、茶和咖啡，同時(shí)也是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括MinuteMaid品牌)。

不好說，這是商業(yè)秘密！但是每個(gè)企業(yè)管理人才都會(huì)有自己的政策和方案！我覺得每個(gè)人都應(yīng)該有自己的長處。世界上第一瓶可口可樂于1886年在美國誕生，至今已有113年的歷史，這款神奇的飲品以其不可抗拒的魅力征服了全球數(shù)億消費(fèi)者，成為“世界飲品之王”，甚至享有“帝國內(nèi)飲品永不集”的美譽(yù)。然而，就在可口可樂如日中天的時(shí)候，又有一家公司也高舉“可樂”大旗，敢于挑戰(zhàn)，它自稱是“全世界客戶最喜歡的公司”，在與可口可樂的對(duì)抗中愈演愈烈，最終形成了勁敵。這是百事可樂。